好公司环球雅思，在一段时间内坏问题不断。从2010年上市、股价下跌到2011年12月21 宣布与英国上市公司培生并购而退出纳斯达克 ( ) ，其后又被SEC调查内幕交易——这家中国雅思教育排名第一的机构被曝光总是带着一点不和谐。而它的内部机制、用人以及很多细小问题，则在赶赴上市途中，就为今天退市之后的一切埋下了深深的伏笔。
新金融记者 郝博闻
好公司环球雅思，在一段时间内坏问题不断。从2010年上市、股价下跌到2011年12月21 宣布与英国上市公司培生并购而退出纳斯达克，其后又被SEC调查内幕交易——这家中国雅思教育排名第一的机构被曝光总是带着一点不和谐。而它的内部机制、用人以及很多细小问题，则在赶赴上市途中，就为今天退市之后的一切埋下了深深的伏笔。
一天
2011年11月20日，在环球天下教育集团（下称环球雅思），所发生的事情从来没有征兆，也出乎意料。
一个紧急的视频会议将墨守成规的一切打乱。在电话通知中，所有高管和与会人员要求不得请假——因为一个野心勃勃的计划将要宣布，它最终改变了这家公司很多人的命运。
会议时间并不长——环球雅思已经与英国培生集团达成最终合并协议，成为培生的全资间接子公司。按照该协议，培生将以总额约2.94亿美元的价格收购环球雅思的所有流通股——这与转一天将要和外界披露的信息几乎一致。
而视频会议上，这个令人吃惊的消息被董事会更理性的解读——“在纳斯达克上市一年后，环球雅思的股价情况并不如预期的那么好”、“并购是为了让公司更好的发展，符合集团国际化战略的目标”。
但这样的话并不能打动与会的每一个人——除了参与决策的股东外。因为在向外界宣布这则消息后，另一个坏消息——SEC（美国证券交易委员会）指控环球雅思涉及内幕交易声明在一个月后发布。
这份声明中，SEC调查到四个中国公民、一家公司和另外至少一名神秘买家涉嫌进行环球雅思股票内幕交易，获利超过270多万美金。SEC发现在环球雅思并购消息发布当天，其在纳斯达克的股价涨幅超过10%，报收于10.70美元。而此前，则有人有规律地大量买入该股票。
“这就是为什么不是所有人都不接受并购，因为股东是获利的，还有人手里捂着大量的期权，自然也是受益人，而股价一下子涨到发行价以上了，他们手中的期权终于有望兑现了。”对此发表意见的是环球雅思一位前管理人员朱旭，他参与了那个“着急”的视频会议，并且——心凉了一半。
在那一天，心凉的与会者们面对股东，最终将严肃的视频会议变成发泄愤怒的战场——一位环球雅思的资深管理层员工甚至将矛头指向时任董事长的张永琪，“张永琪，你是个不负责任的领导。”他说，而这样的声音，在这个突然的会议中并不突兀。
除了期权和利益，愤怒的缘由还来自环球雅思曾经得意的家庭化管理。
这家在美国上市的中国教育机构，从家族化经营起家，在短期内用家庭管理方式和狼性扩张积累了财富，在2006年接受了来自VC——软银赛富的投资后，就马不停蹄地奔向美国资本市场。直至内部实行了规范的数字化管理等正规模式，却还是无法抹杀传统家庭管理的痕迹——多数管理层对当年上市摸爬滚打的苦涩依旧记忆犹新，家族化的思想导致很多管理层对环球雅思的“家庭 整”有一种依赖性的崇尚。最终，在公司被董事会卖掉时，“家破”这种情绪被无限放大。
这一天里，除了不欢而散的视频会议，在线下，会上所传达的信息很快成为散会后议论的重点。
很快，一个由委屈的管理人员、利益分配不均的高管和幕僚们组成的应对小组形成。他们讨论了不切实际但很现实的话题：怎样应对未来——但终究没有形成结果，在朱旭的表达中——“乱了”是形容当时最贴切的词汇。
共识根本没有办法达成。除了意见相左之外，这些感觉有些“受骗”的管理层中，有些是董事长的亲戚，对家族事业不愿干预过多，有些则是多年跟着董事长张永琪打拼的人，从感情上“不好说什么”，而更多的人则抱着观望的态度。
两个月
这不是环球雅思第一次经历内部危机——尽管还算不上内乱。但和这一天相比，上市后的两个月爆发的离职，显然暴露了这家公司人事的根基。
“那就是上市，承诺的无法兑现，股价持续下跌。”环球雅思上海分校的一位前员工王国超说。
2010年10月8日，环球雅思（环球天下）正式在纳斯达克挂牌交易，发行价为10.5美元，共发行640万股，融资6100万美元。时任CEO的张永琪和其妻子、董事长张晓东在IPO后持有44.4%的公司股份。其他的股东包括从2006年就为其提供融资的软银赛富和其他自然人。
在8日的纳斯达克上市现场，有些紧张的CEO张永琪用中文感谢了所有支持他的教职员工，并希望他们继续努力。而令所有人更加兴奋的是，融资总额为6100万美元的环球雅思，首日涨幅达到16.19%。
这种激励的效果传达到国内，在家族化管理的环球雅思内部，这意味着，三年以来上市的“神话”成为现实。
但很快兴奋、激动的致幻效果就被赤裸裸的现实洗刷得清醒。首日大涨的第二天，环球雅思的股票就开始下跌，7天之后，跌破发行价。“神话”戛然而止。环球雅思没能复制其在国内扩张的境遇，和那几年在美上市的其他教育机构一样，在跌破发行价后便徘徊在低位。
不好的消息开始自上而下传达到朱旭这样的管理层员工：“两个月内，第一个不好的消息就是股价一直上不去，因为上市后美国要求你所有的东西都要透明，而且不仅要跟证券所透明，跟员工、社会都要透明，这一透明我们就能看到了今天挣了多少钱，发行时是10块5毛，不到半个月就已经是5块3了。大家都难以理解。”
这给所有期待上市神话的管理层和员工带来巨大的打击。而没能承受住的人则选择离职。“我是一个月左右崩溃的，集团领导层可能在十天半个月就崩溃了。从北京开始，很多学校的校长开始离职，从十月上市到年底的两个月，北京市高管基本上走了一半了。”朱旭说。
股价下跌像是一张多米诺骨牌，将环球雅思的内部情绪推倒。两个月中的管理层离职，则又放大了负面的情绪。
王国超记得最先出走环球雅思的是前CFO李巧恩，“这个财务方面能独当一面的女人是环球雅思上市之前高薪聘请的，曾经帮助很多公司上市。她离职的原因当然和股票萎靡有关，但最主要的是，后来总部的人力总监辞职后，又提上来一个总监，是现在副总裁的丈夫。这两口子上来以后把CFO管的事情全部揽到自己身上来，于是矛盾就产生了。”
尽管上述信息在官方层面予以否认，“但这说明，环球雅思内部的派系斗争很严重。”王国超说。
“然后就是行政总监沙东”，在王国超表述中，这些人都是环球雅思能上市的功臣。在行政方面的管理人员离职后，分校校长、教师团队，也开始跟着股价萎靡而持续分崩离析。“当年从老师团队提炼出来一些到管理层的人，他们在全国雅思界也很有名，曾替环球立下汗马功劳，并带活了很多校区，从零到有，从有到大，都是一些教师的功劳，但一些老师也离职了。”
两个月中的离职，除了股价和对上市失去信心外，长期积压在环球雅思内部的管理体系弊病也暴露出来。“有些人应该站到一米的高度，现在则只站到60厘米的高度，一直被压。”王国超这样比喻。
在采访中，多数环球雅思的离职员工抱怨“出头的日子”。“你可以说你是北京地区市场部的经理，这个职位在一个员工眼里是一个很大的官，可在高管层来说，这就是一个弼马温，永远是执行层面的，执行层面就不会分到期权，但虽然没有期权，看见股票下跌，心里也没有干劲了。”
两个月的时间发生在去年，时隔一年，余波未平，并购又给内部军心带来新的冲击。而这一连串的事情则在上市的前四年就开始初现端倪。
四年
在2010年10月8日之前，上市是以一种神秘且刺激的方式出现在环球雅思内部，它营造了一种迅速致富的气氛，在这一天之前的四年，所有的努力、哪怕是错误，都是在为这一天做努力。
2008年5月，某地区分校校长吴卫东赴北京环球雅思总部开会。会上除了环球雅思的高管外，还有为环球雅思提供融资的软银赛富。吴卫东对软银赛富并不陌生，早在2006年，这家风险投资机构就为环球雅思提供了多达两亿元人民币的融资。
会议的主题还是上市。这个现在被一些公司员工看做“败笔”的事情，在当年伴随着新东方教育式的美国梦，还一直是个没有概念的神话。
实际上，尽管在美上市的中国教育机构普遍疲软，但环球雅思还是一往无前。其总裁张永琪曾对外宣称上市为“保护性融资”——如果不上市就有可能被新东方吃掉。
而公司内部对于上市的理解则很简单——升职、加薪。因此这一“诱饵”基本在每次大会上都会被提及。“但没有人讲过具体的好处，都是务虚，给你一个放满糖的大饼，让你去想象，因为大多数人认为只要上市，就立刻有钱，且不存在失败。”吴卫东说那时的想法很天真，因此四年里，无论做多少改变，对与错都是为了那一天。
那时的环球雅思面临变革，当时的全国72家分校，掌握在环球雅思手中的直营校只有不到10家。而业务模块主要是雅思考试培训，尽管还有有线教育、少儿教育，但是真正加在一起的业绩不到2个亿。
“当时软银的要求是四年之内上市，当时的业绩是在第一年要翻倍，第二年和第三年最起码要保证40%的增长率。软银说如果你要上市的话，也就是第一年的时候要达到最起码3.5亿-4个亿，第二年涨2个亿，第三年涨3个亿。你会觉得这个压力太大了。”吴卫东说。
面对压力，雅思开始疯狂抢占市场。于是，在内部视为公开的秘密的回扣费，成为了一种“激励体制”。
吴卫东透露：“比如一个留学中介介绍一个学生报了一个1万块钱的课，我们那时候的政策是返给他10%，也就是1000元。因为很多培训机构都会做这样的事，这是被市场默认的。我们为了把这个渠道彻底的抢占过来，就提高回扣，定额在15%。但实际那时候的环球雅思财务都是现金支出，不需要多级别的签字，有些业务员就自行将回扣定在12%，剩下的钱，就放进自己口袋。这个行业里面很多规则就是谁的客户谁自己去维护，谁也不知道具体是给了10%、15%还是12%。看似不多，但每个人都这么做，实际上这是一笔很大的钱，但后来上市了，财务和行政就开始了流程化和数字化管理，这15%的回扣就很难办，一下子这样一笔收入没了，股票又下跌，干劲就没了。这也为后面的混乱埋下伏笔。”
即便如此，吴卫东认为，这个举措还是让环球雅思抢到了很大的市场。而在总部一边，为了控制成本，紧接着就是裁员，“几乎裁了将近40%的员工。”
这种裁员方式被吴卫东比作——硬性。管理层将各部门的人员编制报上总部后，再由总部进行定夺。这种情况在全国的环球雅思校区内，几乎造成了同一种影响——内部恶性竞争。
在王国超经历的裁员当中，“比如说现在一个经营部门三个人，要裁掉一个，正常的方法是采取末位淘汰制，一个人十万元的任务， 成最少的那个开除。这就造成了一种内部的相互残杀，比如说我把你的客户，想办法变成我的客户，或者说我在系统里特意篡改或盗取你的客户信息。”
尽管如此，王国超和吴卫东都承认，环球雅思在四年内的升值确实很了不起，但这样提升的反面是——“这四年中，虽然做了很多有利于公司的事情，但多数都是在跃进，埋下了很多不好的伏笔。而原先的家族管理思路，在引进了现代企业管理后水土不服，没人能替代张永琪，导致他一直很忙，但产品线扩张、裁员、内乱不是一个总裁能管得过来的，因此四年上市后，很多东西在崩塌的瞬间就显露出来，一下子乱了。”
挫败
“实际上环球雅思上市既能够使员工的积极性最大限度发挥，如果没有上市这个事他们的增长不会那么快。”教育行业分析师罗晓旭向新金融记者表示。
但另外一方面，他也对环球雅思裁员节流的政策表示不赞赏。“因为钱不是挣出来的，是你省出来的，这个对于一个企业的发展来说不是一个特别好的事。”
王国超认同这个观点，比如环球雅思的一个地区校区，其市场份额在是在两千万左右，但业绩最多只能做到1200万，而如果增长到1500万、1600万甚至1700万，王国超认为：“不太可能。”
“如果做得好，看似你是增长了，但是从上市公司来讲，你在1700万以上，还要每年呈35%的递增，怎么办呢？你只能引进新的项目，但是新的项目，就培训这个行业来讲，是必须要培养品牌和市场的。环球雅思在上市前显然很着急，没有时间去等，一切必须得马上让市场认可你。这也造成了很多问题，比如盲目地扩张、上项目等等。”罗晓旭分析。
事实也是如此。环球雅思最初有7个教学项目产品。涵盖了雅思、托福、少儿英语、留学、卓尔图书发行等，但在筹备上市的过程中，由于要全面占领市场，产品线开始迅速扩张，增加了包括法语、小语种培训、移民、国内外夏令营、口语外国人学汉语等项目。
在罗晓旭看来，这些项目并不一定都能为环球雅思盈利——“只不过很多写在纸面看上去很美。”
吴卫东也经历过项目的选择，他用“看上就买”来形容审批项目的迅速。“当然市场调研这种事情肯定要做，实际上每个项目都有很多的市场，都是比较挣钱的项目，不挣钱的话，我们干什么呢？但是问题是谁去做？没有人去做。”
在他眼里，很多项目都是看好市场，然后就用钱去收购在此项目中比较有实力的小公司。“但往往是一个项目在一个地方赚钱，在另一个地方却赔钱。”
这也是令吴卫东感到“有挫败感”的地方。“盘子太大，没人能撑得起来。”
“为什么张永琪总裁很累，因为每天都在为这些项目奔波，比如少儿智力开发，在北京这种大城市做得很好，一次开几十个分校没问题，但是在全国呢？他最后平均下来，可能就不盈利，但总裁依然要去每个地方指导，他还没有做到真正的权力下放。”
另一位长期跟踪环球雅思在美股市场表现的分析师林阳认为：“环球雅思还不是一个真正意义上的资本公司，其内部结构还是家庭化，而不是专业化，家庭化更容易产生派系斗争甚至滋生腐败。而这样一来，对决策层出台的政策是否能贯彻，是很大的问题。”
吴卫东也说，从总裁到下面贯彻的执行力，现在确实下降了不少。
“其实环球雅思还是可以调整，包括出国热的很多因素在内，都使得留学教育机构还有很大市场，环球雅思要做的是给自己减负，做回当年的专精，而管理层也要通过明细的任务分工和可执行力，将总裁的能力真正的释放出去。”罗晓旭说——但在此之前，环球雅思若想止痒，要对内重建品牌，而不是着急对外。
（文中朱旭、王国超、吴卫东为化名）
